Начало использования Сайта означает надлежащее заключение настоящего Соглашения и Ваше полное согласие со всеми его условиями. Как мы отмечали выше, принцип согласования (или сонастройки) целей актуален и для случаев, когда компании прибегают к аутсорсингу. Провайдеры услуг – производственные подразделения (Service Desk, поддержка пользователей и централизованных систем, внешние поставщики услуг и т.д.). Кроме того, по ее словам, в регионах, особенно для градообразующих предприятий и маленьких городов, рынок ИТ-кадров почти отсутствует или развит в недостаточных для крупного клиента объемах.
Одним из примеров инсорсинга можно считать Сбербанк с его идеей «Сбербанк Сервис», персонала в этом отделе насчитывается около 6000 специалистов. Инсорсинг по причине присутствия конкурентного преимущества (наличие эффективного процесса, наличие уникального ресурса, базы данных, технологии). Аутсорсинг, напротив, предполагает делегирование выполнения определенных задач сторонним организациям или подрядчикам. Аутсорсинг – к выполнению задач привлекаются сторонние организации, подрядчики. Но эти минусы компенсируются преимуществами, которые получает компания, использующая аутсорсинг. При этом сотрудник, работающий по трудовому договору (инсорсинг), должен подчиняться внутреннему распорядку компании.
Сложно себе представить современное предприятие, не использующее IТ-системы. С каждым годом технологии становятся все сложнее и требуют все больше специальных знаний для обслуживания и эксплуатации. Внутреннему IТ предприятия нужно прикладывать все больше усилий для развития и поддержки систем. Сама организация принимает на себя все больше рисков, связанных с информационными технологиями. За «домашний» вариант Линии three говорит высокая степень риска в случае возникновения технических проблем.
На аутсорсинг передается все то, что, в конечном счете, окажется дешевле снаружи, чем «внутри», то, что измеряется в рамках SLA, и то, что оказывается слишком сложно для ИТ-служб компании. В России уже получил самое широкое распространение аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, технической поддержки, поддержки бизнес-систем, аутсорсинг печати, аутсорсинг колл-центра и другие виды. Тем не менее, для нестандартных решений ИТ-аутсорсинг может оказаться неприменим. Компания может нанимать постоянных сотрудников и привлекать сторонних исполнителей. Эти подходы не обязательно противоречат друг другу, их можно комбинировать, чтобы пользоваться достоинствами обоих вариантов.
В ситуациях нехватки внутренних ресурсов, которая может возникать, несмотря на их тщательное планирование, внутренним исполнителям может быть рекомендовано временное привлечение услуг аутсорсеров для усиления собственных мощностей. При этом в соответствии со стратегическими матрицами аутсорсинга (например, матрицы McKinsey, Хлебникова или IBS, в скомпилированной статье [21], отчасти дают ответы на вопрос «производить или покупать») сочетание внешних и внутренних ресурсов подразумевается, хотя и в неявном виде. Стремление снизить одни только производственные издержки может негативно сказаться на качестве функционирования предприятия в целом, снизить гибкость его деятельности, а в случае привлечения внешнего исполнителя -привести к провалу межфирменного сотрудничества.
Какая Стратегия Экономически Более Эффективна: Инсорсинг Или Аутсорсинг?
Инсорсинг — это практика поручения проекта или задачи сотруднику или отделу внутри компании, а не передача его стороннему поставщику или подрядчику. Когда компания выбирает инсорсинг, она сохраняет контроль над принятием решений и получает выгоду от внутренних знаний, опыта и ресурсов, имеющихся в организации. Инсорсинг может дать такие преимущества, как лучшая координация, более быстрое реагирование и улучшенный контроль качества. В российском контексте инсорсинг может быть особенно выгоден компаниям, у которых есть хорошо сформированные внутренние команды, обладающие необходимыми навыками и знаниями для выполнения конкретных проектов.
Рассмотрим действия, необходимые при передаче внешнему подрядчику имеющегося IТ-сервиса. После принятия решения о возможном аутсорсинге появляется задача подсчитать затраты на реализацию IТ-сервиса. Для этого в Пробизнесбанке, головном банке Финансовой Группы Лайф, к примеру, используется система управленческого учета, в которой отражаются затраты по всем подразделениям, учитываются все внешние платежи и косвенные затраты. Эта база данных имеет достаточно развитый функционал и позволяет получить всю необходимую информацию. Если подобного учета в организации не построено, то стоимость оцениваемого сервиса будет сильно искажена, и принять решение об экономической эффективности будет трудно.
Такая компания имеет тесные связи с вендорами IТ-решений и лучше готова к внедрению новых, передовых технологий. Учитывая рутинность операций Линии 1 и относительно односложный характер ее работы даже при большом объеме, выведение ее в аутсорсинг поможет сохранить предприятию время и ресурсы. При этом риск для предприятия минимален, так как при авариях на этом уровне негативные последствия обычно ограничены отдельным пользователем или устройством. Современная структура IТ-департамента предприятия требует четкого разделения ролей и ответственности. Не имея строгой иерархии в организации IТ, невозможно обеспечить бесперебойный сервис. Есть масса интерпретаций и рецептов, описывающих оптимальную структуру IТ-департамента, но универсальное решение, отвечающее нуждам бизнеса, все еще является предметом дискуссий.
Определить, какое количество человек и времени потребуется для обслуживания какого-либо сервиса, сравнить их с собственными трудозатратами, которые на текущий момент уже вкладываются в данный сервис. Крупнейшиеорганизациипересмотрели свои взгляды в сторону работы собственных ИТ- компаний. Также для примера инсорсинга, может стать компания имеющая свой склад, где она может хранить продукцию другой организации, если он не используется в данный момент. В этом случае, инсорсинг представляет собой наиболее удобную работу в бизнесе, которая способна противодействовать так называемой мании диверсификации, а ещедает возможность рационализировать традиционные ценности и цепочки ценностей.
Аутсорсинг И Инсорсинг:мифы И Реальность В России
Конкуренция на рынке требует постоянного снижения издержек, повышения эффективности IТ-систем и IТ-службы. Все эти задачи, стоящие перед организацией, заставляют задуматься о передаче части или даже всех IТ-операций на аутсорсинг, в специализированную компанию. Многим бизнес-руководителям это представляется оправданным действием, позволяющим сразу решить большую часть проблем, с которыми компания сталкивается в операционной деятельности, сосредоточиться на основном бизнесе и сократить издержки. Однако такое изменение предполагает оценку и учет большого количества факторов, а также предъявляет требования к уровню развития процессов управления предприятием не только в IТ-сфере.
Обслуживание систем внутренним IТ начиналось с уровня СУБД, все остальное мы передали вовне. Еще одна возможная ситуация с аутсорсингом – когда он рождается из проекта по внедрению какого-либо сервиса в компании-заказчике, который затем передается вовне на обслуживание. В этом случае сначала нужно подсчитать планируемые трудозатраты и получить прогнозные данные о затратах компании на создание и развитие собственных компетенций по обслуживанию новой системы. Такую оценку можно строить на основе информации о сопровождении аналогичных систем, которые уже есть у компании, либо запросив у поставщиков, обслуживающих такую систему, подробные предложения по ее сопровождению. Сопоставив потенциальные внутренние затраты на процесс и данные поставщика, а также запросив оценку внутренних и внешних затрат на персонал с необходимыми компетенциями у HR-служб и собрав всю эту информацию воедино, можно получить оценочную стоимость IТ-сервиса для проведения тендера на аутсорсинг.
В частности, низкое качество взаимодействия с внешним провайдером может компенсировать всю экономию от снижения себестоимости выполнения переданного ему процесса. Этот комплекс решений в итоге приведет к формированию оптимальной структуры организации, включающей в себя как внутренние, так и внешние подразделения. Еще один пример успешного аутсорсинга в ФГ Лайф связан с передачей системы вовне после выполнения проекта.
Любые проблемы штат сотрудников устранит намного быстрее, а настроить программное обеспечение получится в соответствии с требованиями предприятия, так как такая команда имеет прямое взаимодействие со всеми отделами компании. Инсорсинг — это поручение задач или проектов внутренним командам или отделам компании, в то время как аутсорсинг предполагает делегирование этих задач или проектов внешним сторонним поставщикам или подрядчикам. Инсорсинг позволяет лучше контролировать и использовать внутренние ресурсы, в то время как аутсорсинг обеспечивает доступ к специализированному опыту и потенциальную экономию средств. Значительным риском при реализации проекта является привлечение недостаточно компетентных сотрудников. Аутсорсер может делать это сознательно — для увеличения маржинальности или в силу недостатка опыта, когда ошибается в оценке квалификации своих сотрудников и субподрядчиков. В этом случае даже детально проработанные задачи заказчика могут быть не реализованы, и ответственность за срыв проекта будет на исполнителе, конечно, но в конечном счете пострадает заказчик.
О том, почему так важно выстраивать работу компании с ориентацией всех подразделений на единый интегральный результат, посвящена книга А. Караба-нова «Битва за эффективность» [25].Согласно теории, изложенной авторами, если на предприятии всем установить цели (результаты), от уровня линейных сотрудников до уровня руководства организации, включая все подразделения, то получится дерево целей. Если перевернуть дерево целей, то получится целевая воронка, которая является проекцией дерева целей на организационную структуру компании.
Выполняя задачи собственными силами, компании могут обеспечить более высокий уровень контроля и соответствие своим стратегическим целям. Экономическая эффективность инсорсинга и аутсорсинга зависит от различных факторов, включая конкретную задачу или проект, наличие внутренних ресурсов и стоимость услуг внешних поставщиков. Инсорсинг может привести к увеличению расходов, если внутренние ресурсы стоят дороже внешних альтернатив. Однако аутсорсинг может обеспечить экономию средств за счет доступа к рынкам труда с более низкой стоимостью, особенно в развивающихся странах. Перед принятием решения необходимо взвесить все затраты и преимущества каждого подхода. Управленческий аспект взаимодействия сторон является общим для любых взаимодействий (не важно, аутсорсинг это или инсорсинг), и при его низкой эффективности сотрудничество не приносит планируемых выгод, а достижение планируемых целей заказчиком будет реализо-вываться с высокими издержками.
Инсорсинг Или Аутсорсинг: Что Можно Отдать Вовне?insourcing Or Outsourcing: What May Be Given Outside?
В современном мире эффективное распределение ресурсов становится важным компонентом успешного ведения бизнеса. Для достижения этой цели предприятия используют различные стратегии, среди которых выделяются инсорсинг и аутсорсинг. Оба подхода имеют свои преимущества и области применения, и их умелое сочетание может стать ключом к повышению инсорсинг это эффективности деятельности компании. Инсорсинг дает ряд преимуществ, включая больший контроль над принятием решений, более быстрое время реагирования, улучшенный контроль качества и лучшую координацию внутри компании. Используя внутренние ресурсы и опыт, инсорсинг обеспечивает прямой контроль и соответствие стратегическим целям компании.
Использование внешних ресурсов осуществляется Пользователем добровольно, исключительно по собственному усмотрению и на свой риск. Компания стремится обеспечить, однако не контролирует и не гарантирует конфиденциальность и охрану любой информации, размещенной на Сайте или полученной с Сайта. Компания принимает разумные меры в целях недопущения несанкционированного разглашения размещенной Пользователем на Сайте информации третьим лицам, однако не несет ответственность в случае, если такое разглашение было допущено.
- Также весомое влияние оказывает и набор услуг, предоставляемых IТ-подразделением внутри компании.
- Поэтому передача эксплуатации такой системы компании-аутсорсеру кажется логичным шагом, позволяющим решить многие задачи.
- Кроме того, «законодатели» всегда находятся в состоянии разработки новых решений и оптимизации внедренных.
- Подобрать (или просто выбрать) аутсорсинг-партнера с квалифицированным штатом сотрудников бывает крайне сложно.
- Если исходить из данной структуры, при передаче на аутсорсинг максимально большого функционала внутри компании формируется «служба заказчика», задачи которой – управление и контроль уровня сервиса.
Тем более если риски невыполнения или не качественного выполнения в срок слишком велики. И наоборот для долгосрочных проектов, которые не требуют большой срочности и не несут существенных рисков для основного бизнеса можно использовать инсорсинг. Воронки, однако подобная причинно-следственная связь их влияния должна быть установлена.
Еще один важный критерий принятия решения об аутсорсинге IТ – возможные риски, которые необходимо научиться адекватно оценивать. Если правильно выстроить управление IТ-процессами, обучением и развитием персонала, можно «подстроить» компанию-аутсорсера под себя, получить в результате эффективную совместную IТ-команду и минимизировать таким образом все риски IТ-проекта. Именно на основании оценки этих двух основных параметров – экономической выгоды и рисков – организация может принимать решение, какие именно системы передавать на аутсорсинг и передавать ли вообще.
Рассматривать аутсорсинг только как инструмент экономии не совсем корректно. В условиях нарастающей цифровизации при выборе поставщика главенствующую роль играют опыт, отраслевая экспертиза и репутация компании. Специалисты, отвечающие за архитектуру построения ИТ-решений, должны быть в тесном контакте с бизнесзаказчиком, понимать и разделять цели развития систем. Поэтому оптимальным является сохранение ответственности за развитие архитектуры внутри организации — за инсорсером.
Аварии, требующие подключения этого уровня поддержки, часто носят глобальный характер. Руководители предприятия чувствуют себя спокойнее, когда глобальная проблема решается людьми, являющимися прямыми подчиненными, а не сотрудниками сервисной компании. Крупные предприятия имеют строго оговоренный список стандартного ПО, используемого на компьютере конечного пользователя. Операционная система, внедряемая на рабочих станциях, обычно проверена временем и тщательно протестирована. Таким образом, работа Линии 1 IТ-поддержки – это исполнение довольно ограниченного числа стандартных операций и следование заранее утвержденным процедурам. В современном обществе каждый бизнесмен, управляющий или предприниматель старается какими-либо способами улучшить деятельность своей организации, найти что-то новое и менее затратное.